小編導讀：福岡董事長王衍鋼用治病來類比企業(yè)數字化轉型,，”有病就要治”、”治病肯定要痛,，不痛就不對了”那福岡又是如何轉型的呢,？什么樣的緣分讓“老字號”決定步入數字化？

在O2O,、新零售等創(chuàng)新理念快速推進的時代,，身處最容易蹭熱點的快消食品行業(yè)，福岡集團并沒有”與時俱進”地給自己貼上這樣或那樣的標簽,。然而回顧一下福岡發(fā)展的歷程,，就會發(fā)現在堅持做好產品的同時，”以客戶為中心”,、”賦情懷,、賦文化于產品”、制造業(yè)向服務轉型等創(chuàng)新轉型的理念和方向,，在福岡多年前的實踐中就已經有了很顯性的痕跡,。

立志做”食品文化傳播天使”的創(chuàng)始人

2006年，福岡與法國麗姿合資創(chuàng)立”麗馳”品牌,，采用店面體驗式消費加顧客購買相結合的形式,，為消費者創(chuàng)造了一個烘焙文化的體驗和傳播空間；2010年,，福岡集團自主投資建設了行業(yè)全國首創(chuàng)的體驗式烘培工業(yè)園,，擁有大型月餅、粽子,、吐司,、湯圓等生產線； 2018年集團旗下的笑蕾品牌面包成為上合峰會先進面包供應商,。

擁有一個立志做”食品文化傳播天使”的創(chuàng)始人,，福岡產品的品牌一開始就是有溫度的，這也使得福岡的諸多實踐除了前瞻性的戰(zhàn)略指引,，更多的是一種基因,。

有了堅守初心的基因，加之對行業(yè)前瞻性的認知,。福岡對于擁有更大的市場空間,、保持基業(yè)常青的可持續(xù)發(fā)展能力有著更為明確的規(guī)劃。而要實現這些規(guī)劃,，需要企業(yè)有規(guī)范管理的健康機體,，同時又擁有不斷創(chuàng)新的活力,。這成為福岡集團數年來信息化的動力，也是其核心目標,。

 

福岡集團作為青島“老字號”的烘焙企業(yè),，對原料、配料,、生產環(huán)節(jié)和產品的安全性要求非常高,；在銷售及會員管理方面有著烘焙企業(yè)共同的管理特點：線下門店、線上銷售渠道眾多,，庫存,、銷售集中管理難度大，銷售環(huán)節(jié)受區(qū)域,、季度影響偏大等,。因此，基于強行業(yè)屬性的數字化轉型,，是既要滿足企業(yè)財務,、銷售,、供應鏈一體化的后端管理,，又要能達到并支持線上、門店,、會員營銷的等前臺業(yè)務創(chuàng)新需求,。福岡想找到一家適合自己的合作伙伴并非易事。

因此,，在2016年之前,，兩次信息化實踐的成果雖然支持了福岡階段性發(fā)展的需求，但在推動企業(yè)永續(xù)發(fā)展,，管理業(yè)務數據一體化方面,，卻難以支持。這對于意欲借助數字化力量持久發(fā)展的福岡集團來講,，無疑是迫切需要解決的問題,。

在有了相對成熟的數字化戰(zhàn)略之后，福岡董事長王衍鋼遇到了“數字化轉型”進程中的“緣分”,。這個緣份始于2016年,，由麥匯信息負責食品行業(yè)和新零售業(yè)務專家組成的顧問團隊進駐福岡，實施了SAP Business One on HANA的烘焙行業(yè)方案+MOP新零售管理平臺并成功上線,。在系統(tǒng)運行一年多后,，當筆者問起項目實施的成效時，王衍鋼只說了一句”選對了”,，這個獨具山東人豪爽,、有力的表達方式足以表達他對系統(tǒng)實施及應用效果的肯定,。

“一體化”實現管理規(guī)范化、業(yè)務智能化,、創(chuàng)新常態(tài)化

 

 

在提及為何對企業(yè)信息化推進的決心如此大的時候,，董事長王衍鋼用”有病要治”的例子來說明。在實施SAP Business One on HANA+MOP新零售管理平臺之前,，福岡管理上的”癥狀”就是管理和業(yè)務數據不統(tǒng)一,，無法實現財務業(yè)務一體化、供應鏈一體化,，線上線下業(yè)務一體化,。

作為一個擁有多品牌，多分店,、多營銷渠道（電商平臺,、微商城等六大營銷平臺），龐大會員基數的快消品企業(yè),，數據和流程的孤島造成的信息不對稱給福岡帶來了切膚之痛,。福岡集團主管信息化的副總經理郭紅細數道：之前福岡財務業(yè)務系統(tǒng)不統(tǒng)一，相關管理者工作量非常大,，而且很難保證數據的準確性,；門店的進貨流程，以往是不通過系統(tǒng)的,，耗時長,，效率低，庫存數據不清晰且容易造成浪費,；實體卡券的銷售情況,、購買的會員情況、卡內消費情況通過手工記賬很難掌握,；優(yōu)惠券,、打折券無法實現線上線下通用，會員體驗難以得到提升……

盡管用了”治病”的比喻,，但事實上福岡的管理者對于數字化的目標有著更長遠的期待,。董事長王衍鋼經常說的一句話：對于世界上那些知名的連鎖餐飲機構，為什么能做那么大,，擁有跨國跨區(qū)域分店,，管理規(guī)范，是因為有強大的數字化系統(tǒng),，標準化的管理規(guī)范,，和一體化的管理平臺。如果企業(yè)沒有數字化系統(tǒng)的支持,，企業(yè)的長期戰(zhàn)略是很難實現的,。

正是基于處理企業(yè)面臨的問題和支持未來發(fā)展的訴求,，福岡的管理層毅然決然地開啟集團信息化的革新之旅。俗話說成功的數字化轉型項目必須是一把手工程,，在福岡,，從上至下的配合、成長的態(tài)度以及斷腕的決心為福岡走上數字化”烘焙”之道鋪平了道路,。

在項目實施這一年多的時間里,，福岡集團包括銷售、供應鏈,、財務,、會員管理在內的所有流程得以打通，厘清了不同業(yè)務部門的職責和協同,，同時對福岡原有的生產,、銷售、會員管理流程及模式進行了更利于新零售運營模式的優(yōu)化,。

作為具體推進項目實施及應用的負責人,，郭紅用一些”變化非常大”的場景，形象地總結了系統(tǒng)對福岡集團前端后端管理一體化,，以及業(yè)務創(chuàng)新方面提供的支持,。

第一個變化，流程打通帶來的銷售管理規(guī)范化,。在項目實施過程中,，對包括客戶管理,、銷售流程處理,、微會員、微商城,、卡券先進碼管理,、銷售分析等17個流程進行了打通。完成了：銷售訂單,、銷售退貨,、返利、調撥等所有流程的系統(tǒng)實現,；門店零售,、預售、賒銷等業(yè)務類型的系統(tǒng)實現,；微商城工廠配送,、門店自提業(yè)務的系統(tǒng)實現；門店銷售數據自動傳到SAP生成財務憑證,，保證信息及時準備,，降低了財務手工工作,。

第二個變化，實現了供應鏈的一體化管理,。在SAP Business One on HANA+MOP新零售管理平臺的支持下,，福岡集團生產、采購,、配送業(yè)務流程,、BOM管理、倉庫盤點&庫存轉儲以及業(yè)務數據分析等供應鏈流程得以打通,。福岡集團的供應鏈管理實現了：采購訂單,、退貨、罰金等流程的系統(tǒng)化,；生產計劃由銷售計劃生成,，領料計劃由生產計劃自動生成，領料,、發(fā)料到完工入庫全部自動流轉,；物流則根據路線指導打印配送單。

為了提升客戶及用戶體驗,，保證產品質量,、提高工作效率，項目組還結合客戶,、產品的不同屬性設計配送路線確認,；實現了備貨、廠配物料成品,、半成品解決方案優(yōu)化,；設計了按路線批量打印發(fā)貨單和批量出庫；引入物料組計量單位,。

第三個變化,，完成了財務一體化流程的設計及優(yōu)化。系統(tǒng)實現了自動計算賬齡信息,、自動計算暫估進項稅額,、每一個單品成本管理以及自動生成財務報表，讓整個集團以及每家門店的財務運營狀況都清晰透明,。

此外,，項目組還對福岡的生產流程進行了優(yōu)化，大大提升了相關崗位的工作效率,。

諸多流程的打通及優(yōu)化,，極大地支持了福岡集團的精細化管理，為企業(yè)帶來了上百萬的成本節(jié)省。

在實現了流程及數據一體化的基礎上,，MTC實施團隊豐富的零售行業(yè)O2O實踐經驗,，以及MOP新零售管理平臺固化的一些創(chuàng)新流程和場景，也給福岡集團的業(yè)務創(chuàng)新提供了支持和借鑒,。一年來,，在MOP新零售管理平臺的支持下，福岡設計了幾十種促銷模式,，陸續(xù)進行了金幣管理等會員管理,、業(yè)務創(chuàng)新項目的開發(fā)。

與此同時,，全員看數據的文化在福岡也已逐漸形成,。以前提倡數字文化，但在數據讓大家感覺不踏實的前提下很難落地?，F在,，福岡各個業(yè)務口都是用數據說話，企業(yè)推進的一些新的數字化經營管理理念在這個氛圍中也得以順利進行,。

“一把手”推進應用落地

 

 

對于大多數企業(yè)在系統(tǒng)上線早期遇到的問題,，福岡也有同樣的經歷。比如,，門店進貨系統(tǒng)上線改變了之前延用多年的操作方式,，同時，試運行之初發(fā)貨也未能如大家期待的那么順暢和及時,。此外,，在利用系統(tǒng)解決門店庫存管理的過程中，早期的盤點數據出入非常大,。這其中不是簡單的數據核對,，還會牽掛到各個環(huán)節(jié)和流程的梳理。在這個過程中,，雖然有專業(yè)人員及時處理,，但要改變大家的操作習慣,、引導理念的變化,。這決非是IT或者哪個部門憑一已之力可實現的。

董事長王衍鋼在這個階段,，用”有病就要治”,、”治病肯定要痛，不痛就不對了”的比喻強力推進項目的落地應用,。對業(yè)務部門的要求,，就是要按照系統(tǒng)設定的流程進行配合。一把手強烈的決心以及樸素的方法論，使得福岡員工明確這件事必須做的同時,，也形成了經歷過這個”痛”的階段之后,，一定會有一個好結果的共識。因此,，SAP Business One on HANA +MOP新零售管理平臺上線一年時間里可以取得這么大的成果,，除了項目管理者的經驗、責任意識之外,，”一把手”的帶動和堅持也起到了非常大的推進作用,。

王衍鋼的決心來自于幾個方面，一是對于福岡定位和理想的堅持,，那就是做一個基業(yè)常青,，受人尊敬的企業(yè)。規(guī)范的管理和創(chuàng)新的活力是實現目標的核心,。在實施SAP Business One on HANA和MOP新零售管理平臺之前,，福岡就有了實施阿米巴的計劃，但沒有數據和系統(tǒng)的支持,，阿米巴的管理理念很難推進和固化下來,。第二是基于市場快速拓展的戰(zhàn)略目標，沒有強大系統(tǒng)的支持,，企業(yè)的理念,、經營模式很難規(guī)范快速地進行復制和實時優(yōu)化。同時,，這種決心還有一個重要的原因,，那就是對合作伙伴的信任。

身處”天大”的食品行業(yè),，多年的從業(yè)習慣使得王衍鋼”對品質的要求特別高”,。 2016年去上海考察時,，麥匯信息提供的SAP Business One on HANA+MOP新零售管理平臺的解決方案使得困擾中的王衍鋼眼前一亮,。同時，基于福岡發(fā)展的目標以及快速成長的特點,，需要一個有國際化視野,，同時又能為成長型企業(yè)提供實時支持的工具。SAP系統(tǒng)模塊化,、靈活性強的特點使之可以象企業(yè)的皮膚一樣隨企業(yè)一起成長,。當然，最主要的是麥匯信息在同行業(yè)企業(yè)實施的多個成功案例,，以及在這個過程當中積累起來的豐富的行業(yè)轉型創(chuàng)新經驗,，使得福岡可以以更大的視野,、可持續(xù)地推進企業(yè)的數字化創(chuàng)新。

數字化轉型是當下中國諸多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,， 然而這個戰(zhàn)略的實現需要一個循序漸進的過程,，選擇適合的途徑、明確階段性的目標,、堅持不懈地去推進——福岡集團的數字化用取得的成果給同行業(yè)樹立了典范,。

文章來源于ENI經濟與信息化網