小編導讀：福岡董事長王衍鋼用治病來類比企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，”有病就要治”,、”治病肯定要痛,，不痛就不對了”那福岡又是如何轉(zhuǎn)型的呢？什么樣的緣分讓“老字號”決定步入數(shù)字化,？

在O2O,、新零售等創(chuàng)新理念快速推進的時代，身處最容易蹭熱點的快消食品行業(yè),，福岡集團并沒有”與時俱進”地給自己貼上這樣或那樣的標簽,。然而回顧一下福岡發(fā)展的歷程，就會發(fā)現(xiàn)在堅持做好產(chǎn)品的同時,，”以客戶為中心”,、”賦情懷、賦文化于產(chǎn)品”,、制造業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型等創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的理念和方向,，在福岡多年前的實踐中就已經(jīng)有了很顯性的痕跡。

立志做”食品文化傳播天使”的創(chuàng)始人

2006年,，福岡與法國麗姿合資創(chuàng)立”麗馳”品牌,，采用店面體驗式消費加顧客購買相結(jié)合的形式，為消費者創(chuàng)造了一個烘焙文化的體驗和傳播空間,；2010年,，福岡集團自主投資建設(shè)了行業(yè)全國首創(chuàng)的體驗式烘培工業(yè)園，擁有大型月餅,、粽子,、吐司、湯圓等生產(chǎn)線,； 2018年集團旗下的笑蕾品牌面包成為上合峰會先進面包供應商,。

擁有一個立志做”食品文化傳播天使”的創(chuàng)始人，福岡產(chǎn)品的品牌一開始就是有溫度的,，這也使得福岡的諸多實踐除了前瞻性的戰(zhàn)略指引,，更多的是一種基因,。

有了堅守初心的基因，加之對行業(yè)前瞻性的認知,。福岡對于擁有更大的市場空間,、保持基業(yè)常青的可持續(xù)發(fā)展能力有著更為明確的規(guī)劃。而要實現(xiàn)這些規(guī)劃,，需要企業(yè)有規(guī)范管理的健康機體,，同時又擁有不斷創(chuàng)新的活力。這成為福岡集團數(shù)年來信息化的動力,，也是其核心目標,。

 

福岡集團作為青島“老字號”的烘焙企業(yè)，對原料,、配料,、生產(chǎn)環(huán)節(jié)和產(chǎn)品的安全性要求非常高；在銷售及會員管理方面有著烘焙企業(yè)共同的管理特點：線下門店,、線上銷售渠道眾多,，庫存、銷售集中管理難度大,，銷售環(huán)節(jié)受區(qū)域,、季度影響偏大等。因此,，基于強行業(yè)屬性的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，是既要滿足企業(yè)財務(wù)、銷售,、供應鏈一體化的后端管理,，又要能達到并支持線上、門店,、會員營銷的等前臺業(yè)務(wù)創(chuàng)新需求,。福岡想找到一家適合自己的合作伙伴并非易事。

因此,，在2016年之前,，兩次信息化實踐的成果雖然支持了福岡階段性發(fā)展的需求，但在推動企業(yè)永續(xù)發(fā)展,，管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一體化方面,，卻難以支持。這對于意欲借助數(shù)字化力量持久發(fā)展的福岡集團來講,，無疑是迫切需要解決的問題,。

在有了相對成熟的數(shù)字化戰(zhàn)略之后，福岡董事長王衍鋼遇到了“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”進程中的“緣分”,。這個緣份始于2016年,，由麥匯信息負責食品行業(yè)和新零售業(yè)務(wù)專家組成的顧問團隊進駐福岡，實施了SAP Business One on HANA的烘焙行業(yè)方案+MOP新零售管理平臺并成功上線,。在系統(tǒng)運行一年多后,，當筆者問起項目實施的成效時，王衍鋼只說了一句”選對了”,，這個獨具山東人豪爽,、有力的表達方式足以表達他對系統(tǒng)實施及應用效果的肯定。

“一體化”實現(xiàn)管理規(guī)范化,、業(yè)務(wù)智能化,、創(chuàng)新常態(tài)化

 

 

在提及為何對企業(yè)信息化推進的決心如此大的時候，董事長王衍鋼用”有病要治”的例子來說明,。在實施SAP Business One on HANA+MOP新零售管理平臺之前,，福岡管理上的”癥狀”就是管理和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，無法實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化,、供應鏈一體化,，線上線下業(yè)務(wù)一體化。

作為一個擁有多品牌,，多分店,、多營銷渠道（電商平臺、微商城等六大營銷平臺）,，龐大會員基數(shù)的快消品企業(yè),，數(shù)據(jù)和流程的孤島造成的信息不對稱給福岡帶來了切膚之痛。福岡集團主管信息化的副總經(jīng)理郭紅細數(shù)道：之前福岡財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)不統(tǒng)一,，相關(guān)管理者工作量非常大,，而且很難保證數(shù)據(jù)的準確性；門店的進貨流程,，以往是不通過系統(tǒng)的,，耗時長，效率低,，庫存數(shù)據(jù)不清晰且容易造成浪費,；實體卡券的銷售情況、購買的會員情況,、卡內(nèi)消費情況通過手工記賬很難掌握,；優(yōu)惠券、打折券無法實現(xiàn)線上線下通用,，會員體驗難以得到提升……

盡管用了”治病”的比喻,，但事實上福岡的管理者對于數(shù)字化的目標有著更長遠的期待。董事長王衍鋼經(jīng)常說的一句話：對于世界上那些知名的連鎖餐飲機構(gòu),，為什么能做那么大,，擁有跨國跨區(qū)域分店,，管理規(guī)范，是因為有強大的數(shù)字化系統(tǒng),，標準化的管理規(guī)范,，和一體化的管理平臺。如果企業(yè)沒有數(shù)字化系統(tǒng)的支持,，企業(yè)的長期戰(zhàn)略是很難實現(xiàn)的,。

正是基于處理企業(yè)面臨的問題和支持未來發(fā)展的訴求，福岡的管理層毅然決然地開啟集團信息化的革新之旅,。俗話說成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目必須是一把手工程,，在福岡，從上至下的配合,、成長的態(tài)度以及斷腕的決心為福岡走上數(shù)字化”烘焙”之道鋪平了道路,。

在項目實施這一年多的時間里，福岡集團包括銷售,、供應鏈,、財務(wù)、會員管理在內(nèi)的所有流程得以打通,，厘清了不同業(yè)務(wù)部門的職責和協(xié)同,，同時對福岡原有的生產(chǎn)、銷售,、會員管理流程及模式進行了更利于新零售運營模式的優(yōu)化,。

作為具體推進項目實施及應用的負責人，郭紅用一些”變化非常大”的場景,，形象地總結(jié)了系統(tǒng)對福岡集團前端后端管理一體化,，以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面提供的支持。

第一個變化,，流程打通帶來的銷售管理規(guī)范化,。在項目實施過程中，對包括客戶管理,、銷售流程處理,、微會員、微商城,、卡券先進碼管理,、銷售分析等17個流程進行了打通。完成了：銷售訂單,、銷售退貨,、返利、調(diào)撥等所有流程的系統(tǒng)實現(xiàn),；門店零售,、預售,、賒銷等業(yè)務(wù)類型的系統(tǒng)實現(xiàn)；微商城工廠配送,、門店自提業(yè)務(wù)的系統(tǒng)實現(xiàn),；門店銷售數(shù)據(jù)自動傳到SAP生成財務(wù)憑證，保證信息及時準備,，降低了財務(wù)手工工作。

第二個變化,，實現(xiàn)了供應鏈的一體化管理,。在SAP Business One on HANA+MOP新零售管理平臺的支持下，福岡集團生產(chǎn),、采購,、配送業(yè)務(wù)流程、BOM管理,、倉庫盤點&庫存轉(zhuǎn)儲以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析等供應鏈流程得以打通,。福岡集團的供應鏈管理實現(xiàn)了：采購訂單、退貨,、罰金等流程的系統(tǒng)化,；生產(chǎn)計劃由銷售計劃生成，領(lǐng)料計劃由生產(chǎn)計劃自動生成,，領(lǐng)料,、發(fā)料到完工入庫全部自動流轉(zhuǎn)；物流則根據(jù)路線指導打印配送單,。

為了提升客戶及用戶體驗,，保證產(chǎn)品質(zhì)量、提高工作效率,，項目組還結(jié)合客戶,、產(chǎn)品的不同屬性設(shè)計配送路線確認；實現(xiàn)了備貨,、廠配物料成品,、半成品解決方案優(yōu)化；設(shè)計了按路線批量打印發(fā)貨單和批量出庫,；引入物料組計量單位,。

第三個變化，完成了財務(wù)一體化流程的設(shè)計及優(yōu)化,。系統(tǒng)實現(xiàn)了自動計算賬齡信息,、自動計算暫估進項稅額、每一個單品成本管理以及自動生成財務(wù)報表,，讓整個集團以及每家門店的財務(wù)運營狀況都清晰透明,。

此外,，項目組還對福岡的生產(chǎn)流程進行了優(yōu)化，大大提升了相關(guān)崗位的工作效率,。

諸多流程的打通及優(yōu)化,，極大地支持了福岡集團的精細化管理，為企業(yè)帶來了上百萬的成本節(jié)省,。

在實現(xiàn)了流程及數(shù)據(jù)一體化的基礎(chǔ)上,，MTC實施團隊豐富的零售行業(yè)O2O實踐經(jīng)驗，以及MOP新零售管理平臺固化的一些創(chuàng)新流程和場景,，也給福岡集團的業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供了支持和借鑒,。一年來，在MOP新零售管理平臺的支持下,，福岡設(shè)計了幾十種促銷模式,，陸續(xù)進行了金幣管理等會員管理、業(yè)務(wù)創(chuàng)新項目的開發(fā),。

與此同時,，全員看數(shù)據(jù)的文化在福岡也已逐漸形成。以前提倡數(shù)字文化,，但在數(shù)據(jù)讓大家感覺不踏實的前提下很難落地?，F(xiàn)在，福岡各個業(yè)務(wù)口都是用數(shù)據(jù)說話,，企業(yè)推進的一些新的數(shù)字化經(jīng)營管理理念在這個氛圍中也得以順利進行,。

“一把手”推進應用落地

 

 

對于大多數(shù)企業(yè)在系統(tǒng)上線早期遇到的問題，福岡也有同樣的經(jīng)歷,。比如,，門店進貨系統(tǒng)上線改變了之前延用多年的操作方式，同時,，試運行之初發(fā)貨也未能如大家期待的那么順暢和及時,。此外，在利用系統(tǒng)解決門店庫存管理的過程中,，早期的盤點數(shù)據(jù)出入非常大,。這其中不是簡單的數(shù)據(jù)核對，還會牽掛到各個環(huán)節(jié)和流程的梳理,。在這個過程中,，雖然有專業(yè)人員及時處理，但要改變大家的操作習慣,、引導理念的變化,。這決非是IT或者哪個部門憑一已之力可實現(xiàn)的。

董事長王衍鋼在這個階段，用”有病就要治”,、”治病肯定要痛,，不痛就不對了”的比喻強力推進項目的落地應用。對業(yè)務(wù)部門的要求,，就是要按照系統(tǒng)設(shè)定的流程進行配合,。一把手強烈的決心以及樸素的方法論，使得福岡員工明確這件事必須做的同時,，也形成了經(jīng)歷過這個”痛”的階段之后,，一定會有一個好結(jié)果的共識。因此,，SAP Business One on HANA +MOP新零售管理平臺上線一年時間里可以取得這么大的成果,，除了項目管理者的經(jīng)驗、責任意識之外,，”一把手”的帶動和堅持也起到了非常大的推進作用。

王衍鋼的決心來自于幾個方面,，一是對于福岡定位和理想的堅持,，那就是做一個基業(yè)常青，受人尊敬的企業(yè),。規(guī)范的管理和創(chuàng)新的活力是實現(xiàn)目標的核心,。在實施SAP Business One on HANA和MOP新零售管理平臺之前，福岡就有了實施阿米巴的計劃,，但沒有數(shù)據(jù)和系統(tǒng)的支持,，阿米巴的管理理念很難推進和固化下來。第二是基于市場快速拓展的戰(zhàn)略目標,，沒有強大系統(tǒng)的支持,，企業(yè)的理念、經(jīng)營模式很難規(guī)范快速地進行復制和實時優(yōu)化,。同時,，這種決心還有一個重要的原因，那就是對合作伙伴的信任,。

身處”天大”的食品行業(yè),，多年的從業(yè)習慣使得王衍鋼”對品質(zhì)的要求特別高”。 2016年去上?？疾鞎r,，麥匯信息提供的SAP Business One on HANA+MOP新零售管理平臺的解決方案使得困擾中的王衍鋼眼前一亮。同時,，基于福岡發(fā)展的目標以及快速成長的特點,，需要一個有國際化視野，同時又能為成長型企業(yè)提供實時支持的工具,。SAP系統(tǒng)模塊化,、靈活性強的特點使之可以象企業(yè)的皮膚一樣隨企業(yè)一起成長,。當然，最主要的是麥匯信息在同行業(yè)企業(yè)實施的多個成功案例,，以及在這個過程當中積累起來的豐富的行業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新經(jīng)驗,，使得福岡可以以更大的視野、可持續(xù)地推進企業(yè)的數(shù)字化創(chuàng)新,。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當下中國諸多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,， 然而這個戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要一個循序漸進的過程，選擇適合的途徑,、明確階段性的目標,、堅持不懈地去推進——福岡集團的數(shù)字化用取得的成果給同行業(yè)樹立了典范。

文章來源于ENI經(jīng)濟與信息化網(wǎng)