從2017年開始,，我就幫正大康地做一些IT規(guī)劃的前期工作,，目前可能很多企業(yè)對(duì) IT規(guī)劃不太重視，但實(shí)際上 IT 規(guī)劃和我們的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是同等重要的,，因?yàn)樗鼮槲覀兲峁┘夹g(shù)支撐,，為我們提供管理抓手，所以一定要規(guī)劃先行,。在我們的規(guī)劃里,，實(shí)際上是規(guī)劃未來五年的 IT 架構(gòu)、投資預(yù)算以及實(shí)施路徑,，其中要實(shí)施的第一個(gè)項(xiàng)目就是SAP ERP,。要實(shí)施SAP ERP，首要任務(wù)就是找到最合適的實(shí)施伙伴,。

我現(xiàn)在就給大家講一個(gè)故事,，我是怎么認(rèn)識(shí)麥匯集團(tuán)盧總的。2017年中國(guó)飼料專業(yè)經(jīng)濟(jì)委員會(huì)在成都舉辦,，正在展臺(tái)上閑逛的時(shí)候,，我和我們正大康地的姚總看到了麥匯的展臺(tái)，當(dāng)時(shí)我對(duì)麥匯也不是非常了解,，但是他們公司的LOGO —— SAP金牌合作伙伴,，我非常熟悉，因?yàn)楫吘乖谛袠I(yè)做了很久,。我就跟姚總到麥匯展臺(tái)那邊,，開始我裝作什么都不懂，我說我是正大康地的但是不太懂業(yè)務(wù),，我跟盧總當(dāng)時(shí)聊了很久,，離開之后，我們姚總就跟我講,，他說：“華姐,，你剛問他的很多問題,，我都沒聽懂”。然后我就想我肯定沒裝好,，我肯定問了很多專業(yè)問題,。后來我跟Micheal熟了之后，他和我說,，當(dāng)時(shí)就覺得我肯定是SAP另外一個(gè)合作伙伴,，但是那天沒有辦展臺(tái)，我就是過去砸場(chǎng)子的,，所以我和麥匯的相識(shí)很有戲劇性,，那么我當(dāng)時(shí)問了些什么問題會(huì)讓Michael覺得我是來砸場(chǎng)子的呢？四個(gè)關(guān)鍵問題,，也是我們選擇供應(yīng)商最關(guān)鍵的四個(gè)要素,。

第一個(gè)問題，實(shí)際上是深度了解麥匯在農(nóng)牧行業(yè)的深度和廣度,。Michael當(dāng)時(shí)跟我講,，他們?cè)谵r(nóng)牧行業(yè)已經(jīng)耕耘十年之久了，他們除了實(shí)施SAP的ERP產(chǎn)品,，還有自己的智慧農(nóng)場(chǎng)產(chǎn)品,，并且做了無縫銜接。企業(yè)在找供應(yīng)商,，在選型的時(shí)候,，如果遇到的供應(yīng)商具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，那么這個(gè)供應(yīng)商就會(huì)引領(lǐng)我們?cè)跀?shù)字化轉(zhuǎn)型道路上邁上新的臺(tái)階,，如果這個(gè)供應(yīng)商它沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn),，那么實(shí)際上它是在實(shí)施過程中跟你學(xué)習(xí)，其實(shí)它也是小白,，實(shí)施的效果可能僅僅是把線下搬到了線上，所以說供應(yīng)商的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)是第一要素,。

那為什么說行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商是在引領(lǐng)我們呢,，也就是我問他的第二個(gè)問題：“你們的行業(yè)解決方案包是什么”。他跟我講他做的第一家企業(yè)是嘉吉,，然后他又實(shí)施了鐵騎力士,，金新農(nóng)等等很優(yōu)秀的企業(yè)，他把這些企業(yè)的先進(jìn)管理理念和流程都做到了他們的行業(yè)解決方案包中,，這對(duì)我們來講都是可以借鑒學(xué)習(xí)的,，可以幫助我們達(dá)到快速實(shí)施的目的。那第三個(gè)問題呢,，是了解他們的產(chǎn)品,，實(shí)施周期以及顧問人數(shù),。第四個(gè)問題就是他們的客戶資源，麥匯集團(tuán)有多少客戶,，有多少顧問,，有多少具備行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的顧問。就是這四個(gè)問題問完了之后,，讓Michael覺得我是來砸場(chǎng)子的,。

第二周我們又進(jìn)行了面對(duì)面的交流，這期間我們還去拜訪了麥匯集團(tuán)的幾個(gè)重要客戶,。去拜訪的目的,，一是了解他們?cè)趯?shí)施中可能會(huì)遇到的風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避方法，同時(shí)也從客戶口中了解一下麥匯團(tuán)隊(duì)的實(shí)施能力,。經(jīng)過這樣一番的拜訪之后,，我們正大康地根本就沒有走招投標(biāo)流程，直接與麥匯集團(tuán)進(jìn)行了商務(wù)談判,，這就是我們選擇供應(yīng)商的全過程,。

• 2018年12月  項(xiàng)目正式實(shí)施

再和大家分享一下實(shí)施中的一些成功經(jīng)驗(yàn),。第一點(diǎn)就是我們做了三輪業(yè)務(wù)藍(lán)圖討論，當(dāng)時(shí)麥匯集團(tuán)介紹了他們的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐,，然后我們進(jìn)行了三輪討論：第一輪是顧問間的討論,；第二輪是拿討論出的結(jié)果和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)再去討論；最后是集團(tuán)的各個(gè)部門分類匯總給總裁匯報(bào),，最終形成了我們未來的藍(lán)圖,。

第二個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)是集中時(shí)間、地點(diǎn)模擬上線,，當(dāng)時(shí)我們用兩周的時(shí)間模擬了上一個(gè)月的完整業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),，并且進(jìn)行了月結(jié)，保證所有的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤,，這一點(diǎn)是非常難得的,。在整個(gè)模擬過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了很多問題,，可能有程序問題,、有管理問題、有銜接問題等,，大家都一一解決掉了,，在這個(gè)過程中，大家熟悉了部門間流程的銜接以及單據(jù)的流轉(zhuǎn),。經(jīng)過這個(gè)模擬,，我們直接單系統(tǒng)運(yùn)行，一上線就非常順利的開出了第一張單,。在啟動(dòng)會(huì)上,，我就跟正大康地的人講，我說我們上線成功的標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)不是開出第一張單,，而是要完成月結(jié),，這才叫成功。

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可能有些人就在想花這么多錢進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，值不值,？其實(shí)SAP給我們帶來了很多定性的、定量的價(jià)值,。

在ERP上線之前，我們所有的訂單全部是銷售內(nèi)勤在開單,。ERP上線之后,，我們有一套新的手機(jī)訂單系統(tǒng)，業(yè)務(wù)員開始自己下單，這直接導(dǎo)致了銷售內(nèi)勤減員一半,。我們把這一半人員分為兩個(gè)組：一個(gè)是數(shù)據(jù)中心組,，10人左右，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)所有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的客戶主數(shù)據(jù),、合同,、定價(jià)等等這些數(shù)據(jù)的管理工作；一個(gè)是協(xié)調(diào)組,，當(dāng)銷售人員和生產(chǎn)之間發(fā)生問題的時(shí)候,，由他們進(jìn)行協(xié)調(diào)。

另外,，在上線前,，我們的開票員和地磅員是兩個(gè)崗位，分別做不同的事情,，那么上線之后,，這兩個(gè)崗位合并成一個(gè)崗位，一人多崗集約化,，直接降低了人力資源管理的成本,。應(yīng)收賬款截至到現(xiàn)在，比上線前直接降低了50%,，這個(gè)數(shù)字非?？捎^。

我們以前的生產(chǎn)模式基本是按安全庫存來生產(chǎn)的,，在產(chǎn)銷模式的改變和創(chuàng)新之后,，我們更改為按訂單模式生產(chǎn)，大大降低了我們的產(chǎn)品存?zhèn)}期,，以前可能是七天,，現(xiàn)在降到了五天，產(chǎn)品非常保鮮,。以前在我們的基地,，無論是業(yè)務(wù)員還是銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)接到客戶投訴，因?yàn)楹芏喈a(chǎn)品保質(zhì)期只有20天,，但是為了滿足銷售需求,，都會(huì)提前生產(chǎn)出來存在倉(cāng)庫，等客戶拿到的時(shí)候距離保質(zhì)期就沒有幾天了,，所以經(jīng)常有客戶投訴,。

自從ERP上線之后，我們沒有再接到任何一起關(guān)于保質(zhì)期的投訴,。因?yàn)槲覀兦耙惶焱砩仙a(chǎn)出來,，第二天早上就可以拉走,，所以說非常的保鮮。另外再說說散裝料,，由于非瘟和生物安全,，很多中大豬場(chǎng)，中大農(nóng)場(chǎng)都開始用散裝料,，當(dāng)散裝料做得多的時(shí)候,，就會(huì)遇到一個(gè)瓶頸 —— 散裝倉(cāng)，我們不可能大規(guī)模地增加散裝倉(cāng),，所以如何讓散裝倉(cāng)真正成為你的散裝通道,，這是需要我們好好研究的課題，所以當(dāng)時(shí)我們就把客戶進(jìn)行了分組,，提貨時(shí)段分為上午提和下午提,，真正讓散裝艙成為通道。

這樣操作下來,，上午提貨量直接上升到45%,，總倉(cāng)的周轉(zhuǎn)率翻了一倍。對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì),，計(jì)劃準(zhǔn)確率的要求非常高,，在剛開始上線的時(shí)候，我們的計(jì)劃準(zhǔn)確率特別非常低,，有的平均值都不到75%,，甚至更低，只有69%,，前兩天我查了下數(shù)據(jù),，現(xiàn)在我們的計(jì)劃準(zhǔn)確率已經(jīng)提升了94.6%，庫存量也降低了10%,，經(jīng)過大家一年多的不懈努力,，這都是非常可觀的數(shù)字,。

如何讓每一位管理者都感受到數(shù)字化的價(jià)值,，這也是我們一直在討論的課題。我這里說的管理者并不僅僅是指我們的中高層管理者,，我認(rèn)為我們每一個(gè)業(yè)務(wù)員都是管理者,，他們是客戶的經(jīng)營(yíng)者，是客戶的管理者,，所以一定要讓他們也感受到數(shù)字化的價(jià)值,。

我們從三個(gè)方面入手：第一個(gè)方面就是我們?cè)谏暇€的第一個(gè)月月結(jié)之后，馬上就梳理了我們的運(yùn)維流程,，還有我們的服務(wù)水平協(xié)議,；第二點(diǎn)就是一直在不斷的培養(yǎng)我們各個(gè)級(jí)別人員的數(shù)字化管理的意識(shí),，直到制度的建立。

第三點(diǎn)就是在上線之后,，可能大家會(huì)發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)失敗就失敗在上線環(huán)節(jié)，為什么會(huì)失??？因?yàn)橹貙?shí)施輕應(yīng)用，沒有做到持續(xù)改進(jìn),，如果可以持續(xù)改進(jìn),，在改進(jìn)過程中就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多新的模式痛點(diǎn)，然后再去規(guī)避這些新的管理痛點(diǎn),，所以我們就需要在系統(tǒng)中強(qiáng)化管控,。同時(shí)，我們必須要建立與SAP配套的考核體系,，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵,，我們之前的流程已經(jīng)不能滿足未來的需求了，新的規(guī)范流程必須建立與SAP配套的考核體系,。

關(guān)于運(yùn)維組織架構(gòu)

我們的運(yùn)維組織架構(gòu)分為兩層三級(jí),。首先是我們的最終用戶，當(dāng)他們遇到問題的時(shí)候,，先向我們部門或者公司級(jí)冠軍用戶來尋求解決方法,，我們的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)有12個(gè)大部，每個(gè)大部都有兩個(gè)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)師,，當(dāng)遇到操作問題,，或者有些技術(shù)問題的時(shí)候，由他們來負(fù)責(zé)解決,，如果經(jīng)營(yíng)導(dǎo)師無法解決,，再把問題傳遞給集團(tuán)級(jí)的關(guān)鍵用戶。

如果集團(tuán)級(jí)關(guān)鍵用戶也解決不了,，我們就會(huì)把問題分為兩種情況：一種可能是管理問題,，另一種可能是技術(shù)問題。對(duì)于管理問題,，我們有專門的管理組,，那么管理組長(zhǎng)，也就是我們總裁辦的主管,，他會(huì)牽頭把各個(gè)業(yè)務(wù)部門召集到一起,，集體討論這個(gè)管理問題如何解決，如果還是解決不了,，我們才交給第三方,。

同時(shí),，我們每次解決的問題都會(huì)形成知識(shí)文檔放到知識(shí)庫，任何人都可以查看,。在上線之后,，每個(gè)部門都梳理了服務(wù)水平協(xié)議，舉一個(gè)IT部門的例子,，他們會(huì)把問題分為等級(jí),，最重要的要求30分鐘必須響應(yīng)，四個(gè)小時(shí)必須解決,。每個(gè)業(yè)務(wù)部門都梳理服務(wù)水平協(xié)議,，比如我們財(cái)務(wù)部門要求三個(gè)工作日之內(nèi)必須完成月結(jié)，六個(gè)工作日之內(nèi)必須完成財(cái)務(wù)報(bào)表核算,，這就對(duì)員工的報(bào)銷申請(qǐng)時(shí)間也有要求,，所以通過這些協(xié)議的制定，每個(gè)部門都在協(xié)同高效運(yùn)作,。

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如何培養(yǎng)數(shù)字化意識(shí),？

培養(yǎng)大家的數(shù)字化意識(shí)非常困難，所以我一直在想三個(gè)問題：從哪些團(tuán)隊(duì)開始抓,、抓什么,、怎么抓。

最后決定從營(yíng)銷環(huán)節(jié)開始抓,，在企業(yè)流程中營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的流程居于最起點(diǎn),，只有銷售計(jì)劃做準(zhǔn)確了，產(chǎn)能才會(huì)好,，銷售團(tuán)隊(duì)也是最難管理的,，他們直面客戶，人又多,，非常難管理,，其他部門無非就是兩種角色：一種是真正錄單的人員，他們每天都在系統(tǒng)里使用,，只要要求他做到日清日結(jié)就好了,；另外一種是中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，他如果不看報(bào)表,，不分析數(shù)據(jù),，曬兩次名單就解決了。所以最難的就是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),。

那抓什么呢,？就是從風(fēng)險(xiǎn)最大的抓起。對(duì)于我們公司來講,，應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)最大,，所以先抓應(yīng)收賬款,，再抓產(chǎn)銷截圖，再抓計(jì)劃,、準(zhǔn)確率,、差占比例，還有就是讓大家養(yǎng)成查看報(bào)表,、數(shù)字分析的能力,，從這幾方面開始抓。

那我們的抓手是什么呢,？

抓手有兩種：第一種是對(duì)標(biāo)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)都有各種指標(biāo)參數(shù)的對(duì)標(biāo),；另外一種,，我叫做電子眼，要有一個(gè)報(bào)表工具,，能夠監(jiān)督到每一個(gè)人,，他是否登錄了這個(gè)報(bào)表，是否查看了,，這就是電子眼,。后來我們發(fā)現(xiàn)，所有不看報(bào)表的人,，他的銷量都是本部門最差的,，通過這個(gè)報(bào)表我能知道他根本就沒有進(jìn)取意識(shí)，所以他的銷量永遠(yuǎn)是最低的,。這也為我們選拔干部提供了一個(gè)很好的輔助數(shù)據(jù)平臺(tái),。

正大康地的數(shù)字化應(yīng)用效果

那么現(xiàn)在應(yīng)用效果又是怎么樣呢？我們的應(yīng)用效果其實(shí)也是經(jīng)歷了三個(gè)大步驟：從不用到用,；從用到愛不釋手,；從愛不釋手到發(fā)現(xiàn)數(shù)字背后的管理問題這樣三個(gè)步驟。

從不用到用

比如在實(shí)施之前,，應(yīng)收賬款都?xì)w在財(cái)務(wù)部,，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的系統(tǒng)也沒有管控撤銷，數(shù)據(jù)都是財(cái)務(wù)手工給到營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),，所以在應(yīng)用源頭那里就沒有查看報(bào)表的意識(shí),。上線初期，我們建立了信用管控體系,，可是當(dāng)時(shí)合同賬期只是報(bào)表來提醒他們,，就因?yàn)榍捌诘倪@種慣性，導(dǎo)致上線初期沒人看報(bào)表,，所以當(dāng)時(shí)天天爆倉(cāng),。如果爆倉(cāng),，所有大部的業(yè)務(wù)員都要放出貨。我發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題是因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有人去關(guān)心,，沒有人按照賬期來催款,。

那么緊接著我們加強(qiáng)系統(tǒng)強(qiáng)管控。除了額度管控,，也加強(qiáng)了賬期的管控,，只要賬期超期了，你就發(fā)不出貨來,，這樣就倒逼著我們業(yè)務(wù)員每天看報(bào)表,，其實(shí)這個(gè)時(shí)候大部分業(yè)務(wù)員已經(jīng)做到了“從無到有”。但還有個(gè)別的業(yè)務(wù)員,，他仍然不看報(bào)表,，他覺得下次客戶在提貨時(shí)候，再讓客戶打款,，把錢一次扣掉就好了,，可這時(shí)候損失的是集團(tuán)利益，我們的應(yīng)收,、資金流會(huì)受影響,。

那接下來我們又做了一個(gè)什么事情呢？就是玩一個(gè)小游戲,，把每個(gè)大部主管,，按照這個(gè)月最多的逾期筆數(shù)發(fā)紅包，每個(gè)每筆15塊錢,，金額不多但效果很好,。我們把大部當(dāng)做第一責(zé)任人，集團(tuán)不出統(tǒng)一的管理制度,，而是激發(fā)每個(gè)大部的管理創(chuàng)新意識(shí),，這時(shí)候就形成了自己的針對(duì)逾期賬款的管理理念和管理制度，而且我們會(huì)把他們的管理方法發(fā)在大部群里共享,，互相借鑒學(xué)習(xí),，這實(shí)際上是激發(fā)了管理創(chuàng)新意識(shí)。由于是一個(gè)大部主管在管這件事,，所有人都開始看逾期賬戶,，逾期欠款的明細(xì)表，應(yīng)收賬款直線下降,，后來又建立了信用評(píng)分體系,，現(xiàn)在的應(yīng)收賬款比例已經(jīng)下降超50%。

 

從用到愛不釋手

首先報(bào)表必須是管理化的，報(bào)表不在于多,，而在于精,，為了讓報(bào)表有吸引力，我們當(dāng)時(shí)確實(shí)是下了一番功夫的,。我們建立了對(duì)標(biāo)制度,，每個(gè)大部主管都能看到其他大部的所有合計(jì)銷量、計(jì)劃準(zhǔn)確率等各種指標(biāo),，每個(gè)層級(jí)都在對(duì)標(biāo),，包括業(yè)務(wù)員層級(jí)。我們讓他們可以看到整個(gè)大區(qū)其他所有人的銷量,，那么這個(gè)大區(qū)可能有十幾,，二十幾個(gè)人，他能同時(shí)知道他自己在這個(gè)大區(qū)的排名,，這其實(shí)就是我說的SAP帶來的附加價(jià)值,，它實(shí)際上深深地影響了我們的企業(yè)文化。

這種對(duì)標(biāo)帶來的是競(jìng)爭(zhēng)力,，讓每個(gè)人都有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。由于這種競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的增強(qiáng),，促使我們銷量的不斷增長(zhǎng),。有些人在大部里要爭(zhēng)第一，所以我們當(dāng)時(shí)特地為這種人又定制了前十淘汰的報(bào)表,，十個(gè)大區(qū)前十報(bào)表,，把這個(gè)報(bào)表開放給所有人，讓你知道榜樣的力量在哪里,，我跟榜樣差距是在哪里,，同時(shí)讓強(qiáng)者跟強(qiáng)者再去PK，就是這樣不斷的PK促進(jìn)了銷量,。

其實(shí)報(bào)表很簡(jiǎn)單,，但是我能夠看到的是每一個(gè)人在什么時(shí)間查了什么報(bào)表，查這個(gè)報(bào)表的次數(shù)是多少,，這就是我的一個(gè)管理抓手,，報(bào)表對(duì)每一個(gè)人都開放，同時(shí)主管也能看到他的下屬在什么時(shí)間看了什么報(bào)表,，這時(shí)我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)有一些問題出來,。

我當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)的就是有人開始應(yīng)付檢查刷報(bào)表，我們正?？匆粋€(gè)報(bào)表,，停留時(shí)間是十幾秒鐘，而他是每?jī)擅胨⒁淮?，?jīng)常一下刷20次,，這一看就是為了應(yīng)付檢查在刷報(bào)表,，這就沒有達(dá)到我們希望他通過報(bào)表做數(shù)據(jù)分析的目的。所以發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題之后,，我們馬上在群里曝光,，同時(shí)教給大部主管，如何看報(bào)表如何使用報(bào)表,，所以這個(gè)問題兩三天就全部解決掉了,。

從愛不釋手到發(fā)現(xiàn)數(shù)字背后的管理問題

那么“從愛不釋手到發(fā)現(xiàn)數(shù)字背后的管理問題” 有一定難度，有時(shí)候報(bào)表銷售數(shù)據(jù)異常,，可能反映的是生產(chǎn)問題,；有時(shí)候技術(shù)報(bào)表異常，反映是采購(gòu)問題,。因?yàn)椴皇敲總€(gè)人都對(duì)數(shù)據(jù)有非常敏銳的發(fā)現(xiàn),。

這個(gè)時(shí)候，我就會(huì)把這些案例分享到群里,，告訴他們數(shù)據(jù)異?？赡軐?dǎo)致的其他的業(yè)務(wù)問題，因?yàn)椴皇敲總€(gè)人都清楚業(yè)務(wù)之間的流程是怎么銜接的,。有些人不清楚,，所以這時(shí)候就要教他們。我用了一年的時(shí)間在培養(yǎng)他們這種數(shù)字的意識(shí),，直到他們都學(xué)會(huì),、發(fā)現(xiàn)數(shù)字背后的管理問題。所以現(xiàn)在我們的主管,，包括業(yè)務(wù)員都具備這種能力,。

我們又建立了一些其他相關(guān)制度，譬如明確了我們的分銷報(bào)表,、發(fā)布渠道,，然后要求各大部自查，這也是一種管理創(chuàng)新,，大部主管必須做到自查,，我們要求三個(gè)工作日內(nèi)必須完成自查，然后IT部門用一個(gè)工作日檢查并發(fā)布結(jié)果,，整個(gè)運(yùn)維過程中遇到的問題都會(huì)上報(bào)給我們的高管層,，由他們來聽取匯報(bào)，并及時(shí)解決相關(guān)問題,。

在運(yùn)維過程中,，培訓(xùn)體系的建立也特別重要。首先要對(duì)高管層要進(jìn)行培訓(xùn)，新員工入職我們會(huì)有集團(tuán)冠軍用戶或者IT部門來給他們進(jìn)行培訓(xùn),，隨著大家深入使用,，又會(huì)發(fā)現(xiàn)很多新的管理需求出來了，所以系統(tǒng)也在不斷改進(jìn),，從改進(jìn)的時(shí)候,，我們就要對(duì)我們的關(guān)鍵用戶吸引導(dǎo)師，進(jìn)行知識(shí)更新的培訓(xùn)強(qiáng)化業(yè)務(wù)管控,。

最后我總結(jié)的就是：數(shù)字化賦能給每一位管理者不是空談,，我們必須要建立相應(yīng)的抓手和制度，不斷培養(yǎng)每一個(gè)人的數(shù)字化管理意識(shí),，才能夠讓大家發(fā)現(xiàn)數(shù)字化的管理價(jià)值,。謝謝大家。

 

【關(guān)于MTC】

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